Gerenciamento de Logística Mudança Fazendo …

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Gerenciamento de Logística Mudança Fazendo ...

Por Leslie Hansen Harps

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Envolto em Uma crisálida de Mudança, Gerentes de logística de Negócios estao Reconstruindo Elementos Internos e Transformando OS Sistemas legados Para responder a exigências crescentes de Clientes e gerenciar Variáveis ​​intermináveis. O Que emergem e Um Processo de logística that e Mais ágil, Capaz de Voar Mais Rápido e ir Mais longe. Veja Como tão Empresas Líderes utilizam a Mudança parágrafo transorm si, com Resultados surpreendentes.

Nunca Antes na História da Empresa houve tanta Mudança," Diz Robert E. Murray, presidente de da Associates REM, Princeton, NJ "A constante nsa Negócios de Hoje é uma Mudança—da Procura dos Clientes Para a Tecnologia para Novos Produtos e Serviços a hum Mercado em Mudança."

Como resultado, a Gestão da Mudança Tornou-se tanto Uma parte do Trabalho de hum Profissional de logística Como reunioes e memorandos.

Embora SEJA Uma parte Integrante do Trabalho—e Uma Difícil Tarefa Muito—MUITOS NÃO Gerentes tiveram Nenhum Treinamento em formal de Gerenciamento de Mudanças. ASSIM Logística de entrada Especialistas OS foi para-—aqueles com Experiência em Ajudar como Empresas a implementar uma Mudança. Aqui É O Seu conselho.

ESCOLHA um Certa Estratégia. "O Fator de Sucesso Mais Importante E que “a Mudança” ser uma Direita Mudança," Diz Terry Harris, sócio-gerente, Chicago Consulting, Chicago. A necessidade de Mudança decorre fazer Reconhecimento de hum Problema, Como Crescimento lento, Produtividade baixa, OU um Perda de Funcionários-chave e Clientes.

QUALQUÉR Que seja o tipo de Mudança, "a Primeira Ordem de Negócio E Descobrir O Que Fazer," Diz Harris. Avaliar de Todos os cursos de Ação Possíveis, identificar uma Estratégia Melhor, e Confirma Que a Estratégia escolhida vai resolver o Problema.

"Alguns cursos de Ação Que vai resolver hum Problema São dificeis OU Impossíveis de implementar," ressalta Harris. ELES PODEM Levar ritmo Muito, Muito requerem Investimento, OU São Demasiado Complexas. Tais ações As falham geralmente. Certifique-se de that um solution that rápido Você selecionou E factível.

Cuidado com desalinhamento. "Novas Iniciativas de SCM—Tais Como Sistemas de Informação Logística, Projetos de instalações de logística, or terceirização—MUITAS vezes trazem Questões Organizacionais Para a frente," Observa Edward H. Frazelle, Ph.D. presidente e CEO da Resources Logística Internacional, Atlanta.

Mas, o Diretor de compras, uma Tarefa de Inventário Aumentar OS níveis de Serviço, estava comprando agressivamente, that tinham de Ser mantidos Nos Armazéns. "Nenhum Sistema IRA ALIVIAR ESSA falta de Alinhamento Dentro da Organização logística," Diz Frazelle.

Antes de Iniciar o Processo de Gerenciamento de Mudanças, Confirmar Como a Mudança afetará e Sera afetado POR, OUTRAS áreas da Organização, e Trabalhar parágrafo Corrigir QUALQUÉR desalinhamento. This Empresa, Por Exemplo, poderia Ter Diretores Tido OS da Aquisição e Relatório de Armazenagem PARA O MESMO patrão, e amarrou-los juntos atraves de Metricas Comuns, Tais Como o Custo logístico e total de percentual Perfeita Ordem.

"Inevitavelmente, como Ambas Soluções seriam Necessários Para Produzir o ROI e de Fornecimento Melhorias na Cadeia desejados da Empresa previstos when se justificou o WMS," Observa Frazelle.

Identificar OS Agentes de Mudança Certas. Ter hum agente de Mudança Eficaz E essencial Para a Mudança de logística administrar com Sucesso. "Mudança normalmente E Difícil, e APENAS algumas PESSOAS PODEM Ser Agentes eficazes da Mudança," Diz Clifford F. Lynch, principal, CF. linchar & Associates, Memphis, Tenn.

Agentes de Mudança DEVE Estar disposto e Capaz de Pensar Além Do Presente, Além da forma Como como Coisas estao atualmente Feito. "ELES precisam Ser capazes de reconhecer a necessidade de Mudança e NÃO tenha medo de recomendá-lo, independentemente das consequencias. ELES TAMBÉM DEVE Ser Sensível, carinhosa, e influente, mas NÃO tenha medo de Tomar decisões dificeis," Diz Lynch.

Lynch cita hum gerente de Uma Grande Empresa internacional Que ESTÁ uma Estudar a Economia e como Vantagens da terceirização de Função logística Inteira de SUA Empresa. "Ela also reconhece Que há provavelmente Não Será hum Trabalho parágrafo Ela e SEUS Colegas DEPOIS Que É Feito," Diz ELE. Apesar das potenciais consequencias Para Si é Sua Equipe, "Ela É cuidadosamente Levando Seu Grupo para a Mudança significativa."

O agente de Mudança PODE Ser o gerente de Projeto. "Projetos Complexos exigem o gerente do Projeto de Ser hum Verdadeiro Líder parágrafo Levar um Diante de uma Visão," Diz Fred Kimball, principal, Distribuição Projeto Inc. Saco, Maine. ELE Acredita Que o gerente de Projeto DEVE reportar Ao patrocinador Executivo do Projeto Para um Duração sua, e Ser dada uma Autoridade parágrafo Tomar decisões Críticas e orientar como reunioes das Comissões.

Mas hum Campeão interno that NÃO ESTÁ necessariamente envolvida diretamente com a Implementação da Mudança also E Importante, obser Thomas L. Freese, principal, Freese & Associates Inc. Chagrin Falls, Ohio. O Campeão interno suporta a Mudança e patrocina-lo em níveis altos.

"ELES VAO Investir o Político de capital Necessário Para dar ESSA Prioridade Mudança, e parágrafo Ajudar a enfrentar OS desânimos de Arranque inevitáveis," Diz ELE.

Obter Apoio Executivo e de Gestão. Tendo Executivo Sólida e de Apoio à Gestão parágrafo a Mudança e Um Fator crítico de Sucesso. "Uma Visão Para o Sucesso do Projeto ea Mudança Razão E Necessário DEVE vir de Gerenciamento de Nível Executivo," de according com Kimball.

Suporte de Nível Executivo DEVE, em SEGUIDA, em Cascata Em Toda a Empresa. "NÃO É Bom ter hum agente de Mudança Eficaz, em SEGUIDA, Uma ter Gestão adiar POR Razões Políticas, Pessoais, OU territoriais," Diz Lynch. "Eu estive na Indústria de logística Muito tempo, e Tenho visto MUITO MAIS Gestores dispostos a APOIAR a Mudança do Que Eu Tenho aqueles dispostos."

Ou, Sugere Judith Anderson, um Parceiro em Anderson & Rust, Allendale, NJ "Para satisfazer OS NOSSOS Objectivos de Serviço, precisamos de Melhores Sistemas de atendimento ao Cliente. A forma Mais custo-Efetiva parágrafo Conseguir ISSO e terceirizar uma Operação de Armazém. Na falta de vincular a Mudança parágrafo hum Objetivo Comum estabelece a Política e Os Jogos de Poder," Diz ELA. Anderson aconselha certificando-se that há hum Objetivo Comum Para a Mudança, e Que a Mudança ESTÁ ligada Ao Objetivo.

Controlar o alcance da Mudança. "Projectos MUITOS tornar-se excessivamente Complexas e requerem Muito Dinheiro e Recursos Que o Sucesso E Demasiado distante no Futuro," Adverte Kimball. Para Evitar ISSO, a Equipe do Projeto DEVE estabelecer Regras Básicas, Tais Como uma forma de priorizar Tarefas de Modo that "devem dos" São realizadas e Não-Crítica "bom dos" São deixados parágrafo Uma fase posterior.

DEPOIS de identificar como zonas Que Serao afetadas negativamente, enfrentá-los de frente. Imagine-se, Por Exemplo, that uma Implementação de Uma nova WMS IRA ditar Uma Mudança Processos em Receber, exigindo that como paletes mistas Ser Dividido Antes Que o PRODUTO PODE Ser posto de Lado.

"Uma pessoa não Setor de recebimento VAO odiar o novo Sistema—vai demorar Mais ritmo e Mais Espaço," Diz Cooper. Ao inves de Ignorar o Impacto negativo, desenvolver Uma Solução ISSO Para mitigar.

Manter Uma matriz decisão História. Este Documento, that PODEM planilha Ser mantidos em UMA fazer Excel, "Pistas a vida do Processo de Mudança—como decisões that were Tomadas, e raciocínio POR Trás Deles," Explica Cooper. Mantendo decisão História Uma matriz "permite that o gerente de Projeto Para Manter a sanidade e Manter todos na MESMA page Durante a Implementação."

ELE TAMBÉM PODE Ajudar A evitar fingerpointing Apos o Fato. "Como PESSOAS TEM Memórias Muito seletivas na estrada," Diz ELA.

Documentar Todas como decisões IMPORTANTES, um parágrafo Razão como decisões e Os individuos envolvidos. Isto É Importante parágrafo particularmente como decisões that were ALTERADOS. "Rápido Você Quer ser Capaz de Dizer: “. Debatemos ISSO A Partir de maio Até dezembro This E A Nossa decisão final, e como Razões Pará ISSO ‘" Diz Cooper.

Compreender OS Aspectos Humanos da Mudança

Enquanto Aspectos Estratégicos e de Gestão de Projectos de Mudança São de Fundamentos, São OS Aspectos Humanos de Gestão da Mudança Que PODE te enganar. Veja Como Ganhar o Apoio de that NECESSITA Toda a Organização.

Entenda Como abrir o Seu povo estao a se mudar. MUITAS PESSOAS TEM Uma Tendência parágrafo naturais Resistir a se afastar da norma. ASSIM, hum Passo Importante E determinar Onde como PESSOAS São nenhuma Que Diz Respeito à Mudança.

"ELES São Tão frustrado com a Situação Atual that they estao Abertos a se mudar? Ou enguias estao Trabalhando em OK na Atual e NÃO Ve a necessidade de Mudança?" Pede Dale A. Harmelink, sócio-gerente, Tompkins Associates, Raleigh, N. C.

Individuos frustrados com o status quo Sera Mais Aberto a Mudanças. Rápido Você provavelmente vai precisar de hum esforço Mais agressivo Para trazer a bordo aqueles Que estao satisfeitos com a forma como Como Coisas São Paulo.

Comunique-se Cedo e MUITAS vezes. "COMUNICAR uma nova Informação, o Mais Cedo sem Possível Processo Quanto," aconselha Cooper. "Como condições MUDAM MUITO MAIS Rápido do Que como PESSOAS fazem."

Abrindo o canal de Comunicação permite Cedo rápido Você Começar o Projeto Fora um hum Comeco positivo. "Notificar OS Usuários FINAIS fazer that Quer Que a Mudança vai Cedo Ser Tão No processo Quanto Possível, para quê enguias tenham ritmo parágrafo aceitar e Abraçar-lo," Diz ELA.

Comunicando a articular Mudança requer, torrada e Simplesmente, Os Benefícios da Mudança, obser Art van Bodegraven, um Parceiro com o Grupo Progress, Atlanta. "Não Há lugar para Conversa Fiada UO banalidades here."

NÃO PODE haver Comunicação Muita, Diz ELE. "É Preciso Haver hum contexto Estratégico e hum plano tático Para todas como contraditório afectadas—fornecedores, clientes, A Parceiros de logística, vendas e comercialização e Gestão de Pessoal." Comunicação NÃO DEVE Ser hum Conjunto de Mensagens de Uma Só vez. Em vez, "E UMA série de Campanhas that começam Tão Cedo Quanto Possível e NÃO pare Até Que a Implementação e Um Verdadeiro Sucesso."

Ao desenvolver Seu plano de Comunicação, considerá todos aqueles Que Serao afetados, desde a diretoria e Os Executivos seniores Para o gerente de logística e trabalhador do Armazém. "ELES todos precisam entendre a Mudança, mas em Diferentes níveis de Detalhe," Diz Harmelink. "Todo Mundo Precisa parágrafo entendre Como ISSO vai afetar A SUA posição e uma Função that desempenham."

Infelizmente, a Primeira vez that MUITAS PESSOAS ouvem Sobre Uma Iniciativa de Mudança E QUANDO ELA afeta negativamente a enguias, ê ê Necessário hum esforço significativo parágrafo Transformar Sentimentos negativos em buy-in positiva.

Melhores Pará Resultados, Cooper Diz, atribuir uma Alguém a Responsabilidade Pela Campanha de Comunicação / Publicidade, e tê-los considerar Uma gama completa de Meios de Comunicação, Como Folhetos NAS salas de descanso, boletins informativos da Empresa, e-mails, Funcionários e Mudar reunioes.

Estabelecer Uma Comunicação bidireccional com OS Empregados. Uma forma Eficaz de abrir hum Diálogo com OS Funcionários Sobre Uma iminente Mudança E a Criação de Uma Página na intranet da Empresa. A Página PODE Incluir FAQs e Outras INFORMAÇÕES Sobre a Mudança, e fornecer AOS Funcionários uma Oportunidade de Colocar Questões e preocupações. "Os Executivos Que patrocinaram a Mudança Precisa responder—OU Pelo Menos dar entrada NAS Respostas," Diz Baylin.

Conversor A Estrutura de Poder informal. "Quase Todas quanto Empresas Contém Uma Estrutura de Poder Que informal vai Fazer OU quebrar QUALQUÉR Iniciativa de Mudança," Diz van Bodegraven. Às vezes referido Como a Organização sombra, "ELE NÃO PODE Ser Encontrado na organogramas, e Até MESMO Alguns Funcionários da Empresa NÃO entendem Que ELE esta la fora, OU ELE Como Funciona."

Fichinha: Fazendo-o Errado

Evitar ESSES Erros Comuns cometidos no Processo de Gestão da Mudança.

Organizações freqüentemente atirar sem PRÓPRIO pé when Se trata de implementar uma Mudança. Os Erros Mais Comuns incluem:

NÃO considerando todos OS Fatores. "Na Minha Experiência, o Erro Mais Recorrente ESTÁ Tentando Iniciar e implementar uma Mudança em hum vácuo" Diz Cliff Lynch.

Por Exemplo, há Interesse de Manter a Confidencialidade e Manter a Mudança iminente em Segredo, "entrada adequada NÃO Sejam solicitados e recebidos / OU, MUITAS vezes resultando em Confusão e Erro." Boa Mudança ideias, ELE Diz, PODE se tornar Desastres Simplesmente Porque todos OS Fatos Não foram consideradas.

Ocultando Fatos OS. EM página Outros Casos, como empresas de inventar Histórias de capa. Os Funcionários São enganados e NÃO Tratados com honestidade. ISSO PODE resultar em Erros sepulturas NA Pior das hipóteses, e falta de Cooperação na Melhor hipóteses das.

"Eu trabalhei em hum Caso envolvendo judicial hum provedor de logística that foi Definido Até um falha para quê o Cliente PODE Fazer Uma Mudança," Lynch Lembra. "Honestidade e franqueza térios salvado centenas de milhares de Dólares em taxas Legais."

Enquanto NÃO e pratico para quê todos possam saber Tudo, "Surpresa desagradável e falta de franqueza e honestidade vai Chegar uma vez Cada," Diz ELE.

Falha na Comunicação. Comunicação inadequada PODE dificultar o Sucesso do esforço de Mudança. Falhas de Comunicação PODEM NÃO Incluir continuamente reforçando a Visão da Mudança, OU NÃO COMUNICAR adequadamente o estatuto do Projeto, Problemas e Sucessos.

Deixar de atender Às Necessidades do individuo. "Como Maiores Empresas do Erro fazem QUANDO SE Tenta implementar uma Mudança ESTÁ assumindo Que a aceitação Sera alto se OS individuos Compreender como Razões de Negócios Que promovem a Mudança," Diz Julie Baylin.

Embora SEJA Importante Para fornecer Esse tipo de Informação, rápido Você vai Aumentar a Probabilidade de aceitação se como PESSOAS um entendre O Que a Mudança Significa parágrafo enguias especificamente. Para Sucesso maior, "o Projeto Precisa Incluir INFORMAÇÕES Específicas de Como a Mudança afetará o papel de Cada grupo, Bem Como como SUAS RELAÇÕES a jusante Montante ea," Diz ELA.

Nao dedicar Recursos. OS Gerentes de Projeto e Outros COM Responsabilidades nenhuma Projeto substanciais DEVE Ser dedicado Ao Processo de Mudança, Diz Kimball. "MUITOS Gestores de Empresas de encargos com O Trabalho de projecto e Responsabilidades sem Recolher SUAS OUTRAS Responsabilidades—Seu “dia de trabalho”," Diz ELE. "QUANDO ISSO Acontece, como Empresas PODEM Esperar Resultados marginais e Sucesso medíocre na Implementação de Mudanças."

ELE cita O Caso de hum Fabricante that foi redesenhar SUA Rede de Distribuição. "O Plano was projetado perfeitamente Pará otimizar O inventario e Recolher custódio Os de Distribuição," Diz ELE.

A Nova Rede de Distribuição terá 12 Pontos de Distribuição, Uma Queda de Mais de 40. Fabrico, Operações de Distribuição e Transporte ficaram encantados com o redesenho, O Que significava Menos Estoque e Menos Ativos Físicos. Mas como vendas e marketing, that NÃO estava envolvido no redesenho, estava preocupado com Menores níveis de Serviço ao Cliente e prazos Mais Longos de Entrega AOS Clientes-chave.

Saltar uma arma. Alguns Gestores de Assistir a Conferências Profissionais OU Seminários e voltar para o Escritório de Todos os Carregado, PRONTO PARA implementar hum punhado de Mudanças, Diz Barnes. Um dos Participantes deixou hum Seminário Tão motivado com Idéias Que ELE voltou Ao Trabalho na Próxima semana e começou a implementar como alterações. O Que ELE NÃO Parou parágrafo perceber foi that SUA Equipe NÃO tinha Ouvido como mesmas ideias, Nao tinha Tido uma Oportunidade de Pensar Sobre enguias e Abraça-los. Como resultado, ELE foi Recebido com Resistência em massa.

"A História da moral," Barnes Diz, "OU E parágrafo Tirar Mais PESSOAS da SUA Equipe para eventos de Treinamento, or Tomar o ritmo Necessário Para vender a Mudança parágrafo um SUA Equipe é Sua Organização."

Pensando Que OS Outros um entendre a Mudança sem MESMO Nível Que Você faz e Um Erro Comum when implementar uma Mudança, de according com Judith Anderson. "O Remédio Pará ISSO e uma Comunicação de Duas Vias," Diz ELA. Reiterar a Mudança é Sua finalidade, e that Resultados São esperados. Em SEGUIDA, Perguntas de Fazer—"Sera que IstoÉ Faz SENTIDO Pará rápido Você?" UO "Você está em um bordo com ISSO?"—para Ver Onde OS Outros estao.

Negando OS Sentimentos das Pessoas. E Um Erro Dizer Às PESSOAS Que ELAS NÃO devem se Sentir perturbado OU resistente, mas DEVE sentir-se animado e entusiasmado com a Mudança, Diz Anderson. Ela Sugere, em vez Disso, reconhecer e Validar como preocupações emocionais DOS individuos.

"Às vezes, infelizmente, ELES VAO tentar USAR Uma posição Dentro de envenenar Uma Equipe e sabotar hum esforço," ELE Adverte. Se ISSO ocorrer, Tomar Medidas Rápidas Pará Por Um FIM uma ISSO—e Que OS Outros saibam Que Você está em Fazendo ISSO.

Poupar na Formação. Proporcionar Uma Formação Suficiente, especialmente when Novos Sistemas OU Processos estao envolvidos, E PARA O Sucesso fundamental. Mas que MUITAS vezes NÃO recebe um Atenção Que merece.

"Gestores Como, somos treinados parágrafo negociar hum Preço Mais Baixo parágrafo QUALQUÉR Coisa de valor," Diz Fred Kimball. "Em vez de dobrar o Orçamento de Formação Já magro de hum supplier Para Um Novo Sistema de Gestão de Armazém, vamos Cortar o Orçamento de Treinamento No Meio e nsa consideramos Heróis."

Além Disso, Quando o ritmo UO o Dinheiro Obter Curta, a Formação e MUITAS vezes a Primeira Coisa uma cortada sor.

Mudança: Ordem do Dia a Food Associated

AFS super-Tamanhos Seu Centro de Distribuição e Cozinheiros Até Uma nova cultura corporativa.

Associados Food Stores (AFS) de Salt Lake City, Utah, servem UMA Rede de proprietários de Supermercados Independentes e: Membros, cerca de 600 mercearias Em Toda A Região de Oito estado.

A magnitude da Consolidação era significativa. "Tivemos de Tomar cinco Culturas Diferentes—com cinco Estruturas de Liderança Diferentes e cinco methods Diferentes de Fazer Negócios—e colocá-los todos juntos em Uma Nova Instalação, com hum Fluxo de Produto Completamente diferente," Diz Jones.

Além de Expandir a Instalação, Gestão AFS aproveitou uma Oportunidade parágrafo Definir a cultura that quería nenhum lugar em Seu novo CD. Insatisfeito com a SUA taxa de volume de de Negócios, A Empresa quería "CRIAR o tipo de cultura that Acredita Que Precisa Estar no local, um Fim de Manter boas PESSOAS," Lembra Jones.

Para tornar cultura Desejada Uma Realidade, Jones, uma era that ENTÃO Diretor de Recursos Humanos da AFS, foi nomeado gerente geral da nova Unidade de Farr West. Seu vezes Propósito era Três:

  1. Para selecionar, ensinar e desenvolver a Liderança.
  2. Para CRIAR Uma cultura PARA O Que DC como PESSOAS queriam Fazer parte, e Onde como PESSOAS se preocupava com OS Outros e o esforço da Equipe los Geral.
  3. Para Construir um Responsabilidade na Organização, de MoDo Que Pudesse se tornar O melhor na Indústria.

A executiva Equipe AFS Sabia Que Conseguir O Direito de Liderança e como PESSOAS há lugar para o Pessoal da nova Unidade foi parte Uma fundamentais de estabelecer uma cultura nova.

O Primeiro Passo Para a Equipa de Gestão AFS foi Definir OS Valores de Fundamentos e Princípios OS that they queriam nenhum local, nenhuma CD novo. Estes Princípios were traduzidos PARA O Conceito HARTS, Jones Explica. A Hustle sigla Significa, Attitude, Right (Como na Perfeita Ordem), Team, e Segurança. Uma Parte Integrante do FUNCIONAMENTO da Instalação, OS Valores Harts were incorporados Processo de avaliação de Desempenho das AFS parágrafo Gestão e Membros da Equipe da MESMA forma.

Com o novo

Os Membros da Equipe NAS instalações de Salt Lake foi dito Que se they estavam dispostos a Fazer a Mudança Para o novo DC—that was 50 Milhas de distância—"teríamos Uma Oportunidade parágrafo enguias um Menos Que Eles Não estavam dispostos a se encaixar na nova cultura, e Que teríamos that they saibam claramente o Que seria de Esperar," Observa Jones. Sua Estimativa de that cerca de Dois terços da Força de Trabalho não Farr West seria novo Direito Comprovada. Approximatif 475 de Seu 785-pessoa da tripulação start-up Novos Eram.

Gerenciamento de DC claramente definidos Expectativas de Comportamento Para a Força de Trabalho. "Dissemos a enguias Que NÓS responsabilizá-los, e that NÃO era aceitável parágrafo haze OS Novos Membros da Equipe UO um rosnar, resmungar e brilho Para O Outro," Diz Jones. "Durante OS Primeiros SEIS a Oito meses, NÓS Eliminados hum grupo de Pessoas—Membros da Equipe e Alguns Líderes Bem—Que NÃO acreditava Que estávamos indo Pará CRIAR ESTA nova cultura."

abraçando Change

De hum Ponto de vista de Gestão da Mudança, "foi hum grande trampolim parágrafo ter Uma nova Instalação, POR ISSO, Não Tem Que quebrar Velhos Hábitos, um Fim de estabelecer Novos," Observa Tim Van de Merwe, gerente de logística interna da AFS.

Implementação de Mudanças NAS instalações de Salt Lake da AFS não Passado tinha SIDO Uma Batalha Difícil, Lembra. Associates, MUITAS vezes resistiram à Mudança, e procurou segurar um Velhas Formas, Familiares de Fazer como Coisas. "Mudança foi visto Como hostil e ameaçador," Diz Van de Merwe.

"Agora, a Mudança E a Ordem do Dia, e ELE NAO E Mais Uma Palavra assustadora parágrafo OS NOSSOS Povos." NÃO era ASSIM não Comeco, when como antigaz instalações estavam Sendo Desligado,. "Tivemos de Transformar a Percepção da Mudança de negativo parágrafo positivo," ELE Lembra.

Operando Centro da mega-Distribuição—Que Tem 149 Portas das Docas e EUA trasfega flow-through e classificação de Sistemas / Recuperação—Novos Sistemas de Informação Necessários. AFS implementou Novos Sistemas de armazenamento e Gerenciamento de Pátios de Sistema de Gestão de Ativos da OMI Internacional e WhereNet parágrafo Controlar e gerenciar Seu Inventário de Reboque.

Consciente de that estava se Mudando parágrafo hum ambiente tecnológico Mais sofisticado, AFS "re-avaliou como Habilidades de Ambos OS Povos Internos e aqueles Que NÓS trazidos de fora," Explica Van de Merwe. "Colocar como PESSOAS Certas nenhum lugar Certo E cruciais."

Para that they pudessem se familiarizar com OS Novos Sistemas, OS Membros da Equipe were Rodados na Instalação Farr West Por Um Período de cinco dias Durante Os Quatro meses Anteriores A SUA abertura. "Levamos Nossa Mercadoria Geral na Instalação Para Testar OS Sistemas e Dar As PESSOAS uma Oportunidade de se familiarizar com Ele," Diz Jones.

Além Disso, were Dadas Pessoal de TI selecionados dos a Propriedade de hum grande Sistema particular, Como o WMS, e pediu parágrafo especializar-se em apóia-lo. "NÓS Disse Às PESSOAS Que precisavam de Ser hum Perito em Seu Sistema atribuido, é Isso era Tudo O Que NÓS estávamos indo parágrafo PEDIR-lhes Para Fazer," Diz Van de Merwe. Como resultado, enguias São capazes de desenvolver hum profundo Conhecimento e CAPACIDADE.

"Houve Algum cepticismo Antes da Implementação," Diz Van de Merwe. Mas a Atualização Tecnológica Correu Bem, e abriu o Caminho Pará Futuras Mudanças, Como PCs OS a bordo Que estao ágora um Ser testados em certos Caminhões. Em contraste com o ceticismo anterior dos Motoristas, Que estao ágora um PEDIR Novas Aplicações.

Formação e Team Building

Componentes do núcleo do Processo de Mudança were a Formação e Construção da Equipe. Antes da nova Unidade foi ar ao, AFS construido e Desenvolvido o Pessoal dos Membros da Equipe Que se deslocam PARA O novo CD.

Desenvolvendo ESTA nova cultura exigida Formação em Liderança DC em forma de transmitir uma Estratégia. "NÓS NÃO trazer Mais Alguém parágrafo Fazer o Treinamento, Nós treinamos Nossa Liderança parágrafo Fazer o Treinamento," Observa Jones.

"Atraves de ferramentas em sala de aula e Exemplos Específicos, NOS tentamos Muito duro Para Ajudar como PESSOAS um entendre Por Que foi Tão Importante Para o Tratamento de Outros Empregados COM BONDADE e Respeito, firme Para Ser, justa, coerente e solidária. O Nós ensinamos o “porqué” em sala de aula, mas o Verdadeiro ensinamento ocorreu Ao manusear dia- Situações-dia."

AFS desenvolveu hum Programa extensivo de Orientação e Treinamento de Novos Funcionários. Novos Membros da Equipe Hoje Participar de hum extenso Processo de Treinamento de Duas Semanas, completando cultura, Qualidade e Avaliações de Treinamento de Segurança, e side-by-side Trabalhar com hum Treinador Armazém no Chão.

O novo Edifício foi concebido parágrafo PROMOVER o Espírito de Equipa. "O Nós construímos Uma cafetaria, Que seria Um Lugar ONDE OS Funcionários PODEM SE réunir e Ficar de conhecer UNS EAo Outros," Diz Jones.

Hoje, AFS Realiza reunioes pré-shift—reunioes de stand-up companheiros ONDE "esticar-se, OS celebrar Sucessos fazer dia anterior, e introduzir Novos Funcionários. ELES se conheçam uns AOS Outros em Cada turno, de Todos os dias," Diz Jones. Fornecendo Uma Oportunidade Para formal de faze-lo E Importante em Uma Instalação Tão grande Como um AFS DC—ê ê Uma parte Crítica da Construção de Uma Equipe atmosfera forte.

Além do Que, Além Do Mais, "fazemos hum monte de Coisas loucas parágrafo Gerar Um pouco de Diversão e Emoção, para quê, como PESSOAS se sentem valorizados e IMPORTANTES," Diz ELE. recompensas espontáneas PODEM Incluir hum bolinho Livre da cafetaria facilidade, Ingressos de cinema, OU UM Almoço grátis.

Apresentando Alterar para Parceiros Comerciais

A nova Unidade NÃO foi um Única Mudança. AFS ESTÁ Trabalhando com fornecedores e Clientes Para se deslocar Pará e-business. Por Exemplo, AFS USADO parágrafo Produzir hum grande Catálogo parágrafo SEUS Clientes um each semana Que incluiu Produtos e Variações de Preços. "NÓS enviado Estes Pará fóruns OU entregues-los atraves de Caminhões," Diz Van de Merwe. "Os Catálogos were Muito complicado. Agora, NOS Varejistas Web OS Pará colocá-los na."

Alguns fornecedores e Clientes resistiu Ao afastamento de Impressos Catálogos Às Listas Electrónicas. "Atendemos algumas comunidades Periféricas, Onde como Lojas AINDA TEM como Caixas registadoras de estilo anel de Idade, em Vez de scanners," Diz ELE.

AFS deu Varejistas SEIS meses parágrafo a Transição Para o Catálogo baseado na web, e CRIOU UM Grupo de Grupo de Aconselhamento e Tecnologia de Varejo do Varejo Para Ajudar Clientes OS. "Os Grupos Sair EM visitas Ao local, e TREINAR e Ajudar OS Varejistas Trabalhar com Questões como esta," Diz Van de Merwe.

Hoje, Paul Jones Diz, moral não Farr West DC "E MUITO alto. Nosso povo ESTÁ animado para Ver OS NOSSOS Sucessos." volume de O de Negócios foi Reduzido de Quase 100 POR cento parágrafo cerca de 16 POR cento. Desde start-up, um parágrafo Equipe foi reduzida 585 PESSOAS, E ELES lidar com o volume Mais AINDA fazer that foi experimentado Antes da Mudança.

"NÃO e Um Mundo Perfeito—Nós Somos Como QUALQUÉR Outra Organização," Observa Jones. "Mas rápido Você PODE Realmente Sentir a Diferença." Ser Muito claro Sobre as Expectativas em Relação a cultura e Desempenho e Um Processo contínuo. "Se Você Parar Esse esforço, como PESSOAS reverter PARA O Que É Mais Fácil e natural," Diz ELE.

Segredos do Sucesso

Entre como OBSERVAÇÕES de that Jones e Van de Merwe identificam Como cruciais Para Seu Sucesso execução Tantas Mudanças São:

Ter Uma Visão Clara fazer that AFS quería Realizar nenhum novo centro de Distribuição.

Obtendo uma Equipa de Gestão Direita nenhum lugar.

Ouvindo Especialistas OS no Chão Para a entrada NAS Melhores Maneiras de melhorar. "Como PESSOAS apoiam O Que ajudam a Criar," Diz Jones.

Responsabilizar Gestão de instalações Para o Estabelecimento e Promoção dos Valores desejados.

Contratar OS Membros da Equipe Direita e Treina-los Bem.

Cristalinas SENDO Sobre as Expectativas Pará uma nova Força de Trabalho.

Dar EAo Funcionários como Ferramentas Para Fazer O Que lhes E PEDIDO. O Que Significa Que A Seleção das Tecnologias Certas.

COMUNICAR Bem com OS Funcionários, Dando INFORMAÇÕES negativas, Bem Como positiva. "Isto É contribui parágrafo hum nivel de Confiança Que abre Funcionários a considerar de Todos os Tipos de Melhorias OU alterações," Diz Van de Merwe. "QUANDO ELES TEM uma mente Aberta, enguias aceitar a Mudança, em vez de Resistir a ELA."

Grandes Lagos Queijo: Whizzards de ERP

Sistemas de ERP e de RF, com idades Entre Oito meses, PRODUTO Resultados nítidos.

No Início do Século 21, o CEO da Dinamarca Grandes Lagos Cheese (GLC), um Fabricante e hum Processador de Produtos de queijo com sede em Hiram, Ohio US $ 1 bilhão, reconheceu Que a Empresa precisava Change to acompanhar O Crescimento Contínuo foi experimentando.

"Tivemos nenhum lugar Diferentes Tipos de Sistemas com Interface—pacotes Altamente Personalizados Que NÃO ERAM escalável," Explica Ron Barlow, Diretor de Sistemas de Informação da GLC, Que foi trazido parágrafo Ajudar a implementar como Mudanças Necessárias.

GLC E essencialmente Uma Empresa de rótulo privado de make-to-order, produzindo Produtos de queijo Para o Varejo, Serviços de Alimentação, e Os Clientes Industriais. Sua Rede de Fabricação e Processamento consiste do de SEIS plantas, incluíndo instalações em Ohio, Wisconsin, Utah e Nova York, com Armazenagem Feito NAS Fábricas.

"Usamos varias plantas Pará Clientes de Origem," Explica Barlow. "Uma Ordem Entra no Sistema that PODE Colocar uma demanda em varias plantas."

A complicada Logística e. Como plantas PODEM fabricar o PRODUTO OU COMPRA-lo parágrafo Revenda, OS Clientes PODEM Obter Caminhões completos enviados Direto de Cada planta, OU Produtos A Partir de plantas Diferentes PODEM Ser fundidos em hum Caminhão. "Transporte Precisa saber Como Planejar OS Caminhões, e como PESSOAS de transporte Precisa consolidar Pedidos em hum intraespecífica, or de base de plantas indivíduos," Diz Barlow.

Juntando-se Para Fazer uma Mudança

Barlow é Sua Equipe Considerada Varias Maneiras de substituir Sistemas legados com Uma Solução Sofisticada de Coleta de Dados sem fio. Ao inves de Tomar o ritmo Necessário Para desenvolver uma Pequena Equipe interna EXISTENTE, GLC optou POR Completar A SUA Equipe com consultores Externos cuidadosamente escolhidos.

No final, de 2000, Barlow, CEO da GLC, e Outros Membros da equipa de Gestão escolhido a dedo OS Membros da Equipe interfuncionais, incluíndo o gerente do Armazém de Expedição, gerente de Produção da fábrica, o gerente de transporte, EO gerente de Recepção Armazém.

"Cada hum Deles tinha Uma subequipe Que trabalhou em TODAS As Nossas plantas Diferentes Para se certificar de that each planta foi representado adequadamente, e Que OS Sistemas were selecionados dos poderia Fazer O Que Cada planta Necessário," Explica Barlow.

Mapeamento do Processo

Obtendo Os Parceiros certos foi particularmente Importante nenhum Caso de GLC, ONDE OS Consultores e fornecedores were Tratados Como PARTE Integrante Da Equipe, e NÃO Como outsiders. Por Exemplo, Os Representantes de Cada hum dos Quatro fornecedores were Feitas Uma parte do Comitê de Direção do Projeto.

"NÓS encorajou como PESSOAS um Ser Aberto e sincero, Para Ser de confronto de Uma Maneira positiva," Barlow Diz, e uma Comunicação Entre a Equipe fazer era Projeto AMPLO e Aberto.

A Integrado Equipe hum Sistema de Coleta de Dados de RF Altamente personalizada that forneceu Pessoal de Armazém com Acesso Móvel PARA O novo Sistema empresarial SAP. Pessoal do Chão de Armazém de Hoje Usam Terminais de RF Portáteis sem fio de para lidar COM Transações do Sistema, Tais Como Receber, Estoque e Transferência do Produto Para a Linha de Produção de corte, Embalagem e transporte.

Os Códigos de barras São gerados QUANDO OS materiais São recebidos, permitindo hum Controle Preciso dos materiais. Todas quanto Indústrias transformadoras e Produção de Dados E alimentado diretamente no ERP Sistema atraves de Terminais de Coleta de Dados Portáteis. Automação Integrada Força de Vendas permite Força de Vendas Remoto da GLC parágrafo rever OS actuais níveis de Inventário e reserva Específica materias-primas e Produtos para Clientes.

Diga queijo!

Barlow, Que Tem 30 ano de Experiência na Implementação de Novos Sistemas, Atributos de Instalação Rápida e sem costura da GLC um Vários Fatores, incluíndo:

Comunicações Francas e completas. "Ao Longo dos anos, eu aprendi Que a chave Para a Implementação bem-sucedida E a Comunicação COM como PESSOAS," Diz Barlow. Ser sincero em SUA Comunicação e Ouvir OS Usuários São Essenciais Para Obter a aceitação do Usuário.

O Envolvimento dos Trabalhadores. Igualmente Importante, Diz ELE, E OS Envolver Usuários na Mudança. "QUANDO estiver pronto, um Propriedade TEM Que Ser com Aquelas PESSOAS Que Usam O Novo Sistema. A Única Maneira de Obter ESSA Propriedade E Levar como PESSOAS envolvidas em TODO O Processo, e NÃO APENAS nenhuma final."

Prático Treinamento. Programas de Educação e de Comunicação da GLC were adaptados em torno das Pessoas NAS instalações. Além de sala de aula e um-em-um Treinamento, USADO GLC "Formação Caixa de Areia," para quê OS Funcionários pudessem Trabalhar em Primeira Mão com o Sistema. "Novas PESSOAS PODEM ENTRAR e Jogar com o Sistema," Diz Barlow. "ELES PODEM Experimenta-lo e NÃO dói nada."

Um forte Equipe de Parceiros. Cuidados de Barlow na Hora de Escolher OS fornecedores com quem de Fazer Parceria pagos. "Uma grande parte do Sucesso DO PROJETO E devido à excelente Equipe de Pessoas ajudando-nos," ELE observacional. "Como Uma Equipe, they were desafiados um Olhar Pará como Necessidades fazer GLC e rentável projetar e desenvolver Uma Solução Inovadora Que Iria Trabalhar Bem em Conjunto."

Os Novos Sistemas Tem trabalhado de forma Excelente para Mais de hum ano, de according com Barlow, e há Mais POR vir. "NÓS ESTAMOS olhando Para a Expansão do Sistema ERP EM algumas Novas áreas, aproveitando-se do Banco de Dados that TEMOS e adicionando Novas Funcionalidades e funcoes Para Além da Abordagem básica ERP," Diz ELE.

Sim, IKON!

Terceirização e redesenho da Rede E UMA Solução de Negócios da IKON.

QUANDO IKON Office Solutions, Inc. Tomou Uma boa olhada em si MESMO Como parte de SUA Implementação de Um Novo Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, Duas decisões IMPORTANTES were Feitas. Em Primeiro lugar, AO Contrário de Gestão da Cadeia de Fornecimento de vendas e Serviços, Logística e estavam determinados a NÃO Ser Uma Competência Central da Empresa de Soluções de Negócios. Em Segundo lugar, ficou Claro Que A Cadeia de Fornecimento da IKON, o subproduto de varias Aquisições, precisava de reengenharia.

"Uma das OUTRAS Coisas que A Nossa Equipa fez foi ter sessões de Estratégia com Dois dos NOSSOS principais fornecedores. Queríamos entendre SUA Estratégia de Cadeia de Fornecimento de cinco a sete anos, de MoDo Que QUANDO implementamos Nossas Mudanças, teríamos Uma Direção clara de Como NÓS poderíamos Ambos ganhar," Cantor Diz. Com ESSA Pesquisa concluída, IKON, em SEGUIDA, trabalhou com Uma Empresa de Consultoria Para identificar o Projeto da Rede de Distribuição Que permitiria satisfazer essas níveis de Serviço.

interfuncionais Projeto UM

Fornecimento de reengenharia da Cadeia e uma Mudança parágrafo terceirização São parte do Trabalho Feito em paralelo com a Implementação do E-Business Suite da Oráculo da IKON. A Implementação de ERP "e Um esforço interfuncionais," Observa Cantor. "E UMA Aplicação end-to-end that when comeca o telefone toca UO o vendedor coloca a Ordem não Sistema Até Que NÓS facturar o Cliente."

O patrocinador Executivo da Iniciativa de Mudança CEO Global E da IKON; o CIO e Cantor Gerir conjuntamente o Projeto, ELA Explica. "Há Líderes de Equipe e Membros da Equipe parágrafo Cada Função Que se dedicam à Implementação."

No Nível corporativo São proprietários de Processos parágrafo Cada grande área de Processo, incluíndo o Serviço, Gerenciamento de Pedidos, e Aplicações da Cadeia de Abastecimento; Cantor E o Proprietário do Processo PARA O Ultimo.

O Escritório de Gerenciamento de programa corporativo, Que inclui uma Equipe de Implementação, TEM dedicado Recursos Que suportam CADA UMA das áreas de Processo. Reunem-se com each hum de uma Equipe lev em base de Uma semanal, EO grupo se Reúne Como hum Todo a each month Para examinar como Questões interfuncionais.

"TEMOS UM excelente Processo de Planejamento nenhum lugar," Cantor Diz, com Planos de Implementação detalhados revistos e actualizados a Cada semana.

Além de Pessoal IKON, a Equipe de Cadeia de Fornecimento inclui Representantes de Exel e UPS SCS, Bem Como de Dois fornecedores de software Cujas Soluções Sera Conectado a Oracle. Estes incluem Manugistics, Cujo módulo de Previsão de demanda ESTÁ Sendo Testado, e Servigistics, Cujas contraditório Serviço de Planejamento e Solução de Previsão ESTÁ programado Para Ser implementado este EEM.

Faze-lo funcionar

IKON pilotou o novo modelo de Distribuição Neste outono, na Sudeste Região do EUA. Uma das Lições aprendidas com o esforço de Mudança TEM SIDO a importancia de Gerir Expectativas.

"Todos No processo TEM Que entendre o Que É esperado de SUA Equipe e Deles Como individuos, e NÃO Precisa de Ser Uma Boa Maneira de Medir essas Expectativas," Cantor Diz.

Por Exemplo, IKON EUA Indicadores chave de Desempenho (KPIs) Para Medir o Desempenho de SEUS Provedores de logística “. Tome UPS SCS Como hum Exemplo. IKON Olha parágrafo KPIs em base de Uma semanal e TEM Uma Chamada de CONFERÊNCIA parágrafo Examina-los mensalmente.

Os Dois Parceiros se reunem trimestralmente parágrafo Uma Revisão formais de todo o Negócio, e Passar POR CIMA KPIs. e discutir o that they PODEM Fazer de diferente parágrafo melhorar O Processo.

Abordagem de Melhoria Contínua da IKON com OS SEUS prestadores de Serviços de logística Ajuda Os Parceiros Pensar Fora da Caixa e desenvolver Soluções Criativas. Por Exemplo, os antes da Mudança, OS técnicos da IKON receberam reabastecimentos Peças e Suprimentos Duas vezes POR semana. Pedidos de REPOSIÇÃO e de Emergência were enviados Pará como filiais. IKON quería melhorar O Serviço de Ordens de emergencia, de MoDo that trabalhou COM UPS SCS de para mapear LOCAIS de Mail Boxes Etc. Uma Unidade da UPS, AOS Técnicos IKON.

"Agora, ELES PODEM Ir para a Loja, Pegar A Ordem, CAIR fóruns de Peças um devolvidos Serém, e lev-los empacotados e enviados de Volta para Nós," Explica Cantor. O novo Método E esperado parágrafo Recolher o ritmo de Viagem dos técnicos e Aumentar a Produtividade SUA.

IKON começou hum piloto de terceirização em Uma Passado Região Geográfica ano. Seguindo o piloto, IKON planeja lançar Seu ARRANJO fazer o outsourcing ea Nova Rede de Distribuição em TODAS como Regiões restantes nsa Estados Unidos em 2003. Uma vez Que a Implementação estiver concluída, Diz Cantor, "Espero Que IKON Vai Trabalhar em Estreita Colaboração com OS SEUS fornecedores de Logística de Terceiros—UPS SCS e Exel—alcançar Uma sinergia, agilizar como Operações e continuamente melhorar o Serviço AOS Clientes."

Krafting One Network de Two

Mantendo o foco no Cliente primordial when Duas Cadeias de Abastecimento Alimentar Convergir.

QUANDO A Empresa-Mãe da Kraft Foods Inc., Philip Morris Companies Inc. adquiriu Nabisco Holdings em 2000, conforme Integrados marcas da Nabisco were NA Empresa Kraft Foods em Todo o Mundo. This foi Uma Saborosa Combinação, Queijos misturando, molhos, Bebidas e Outros Produtos da Kraft com Biscoitos e bolachas de Negócios da Nabisco.

A Aquisição Nabisco significava Que Os Dois gigantes de Alimentos teriam that CRIAR Uma Cadeia de Fornecimento that eliminaria Atividades redundantes e Excesso de CAPACIDADE, Além de agilizar milhares de Produtos Alimentares, incluíndo Frutos Secos plantadores, Biscoitos de Cão Milk-Bone, Cinza Poupon mostarda, e Life Savers Doces Para armazenar Prateleiras e As Mãos dos Consumidores.

DEPOIS Que o Negócio foi Finalizado em dezembro de 2000, "a Primeira Coisa Que fizemos foi Ficar a conhecer OS Diferentes actores—aqueles that were Responsáveis ​​POR funcoes na Cadeia de Abastecimento," Diz Rick Blasgen, Cadeia de Vice-Presidente de Alimentação, Kraft Foods América do Norte, Chicago.

Apos reunioes de Orientação Iniciais, homólogos da Cadeia de Abastecimento das Duas Empresas começaram a identificar OS Objectivos Gerais a Serem realizadas. O Objetivo fundir era final de Duas Cadeias de Suprimentos de UMA-forma that era Transparente e Benefica Clientes parágrafo OS.

"Sentamo-SOE com Toda a Distribuição de Chaves, Gestão de Inventário, e Os Participantes da Cadeia de Abastecimento em AMBOS OS Lados, e começou a Construir hum plano e hum Processo," Blasgen Lembra. "Were avaliados de Todos os Tipos de Alternativas, olhando parágrafo OS NOSSOS Canais de carteira e Comerciais, volume, misturar SKU—Todas como Variáveis—para quê pudéssemos Decidir Sobre A Melhor Solução Para a Entrega de Objectivos Internos e A Melhor Oportunidade Para servir OS NOSSOS Clientes."

A Rede de Distribuição redesenhado NÃO E substancialmente diferente da Kraft CRIADO QUANDO ELE Trouxe um General Foods, Oscar Mayer, e Kraft Foods soluçar o MESMO teto. "O Nós acabamos de Preço total: Adicionar base de Uma Nabisco A SUA Rede EXISTENTE, Que era grande o Suficiente Para acomodar Produtos Nabisco," Observa Blasgen. Enquanto Alguns Centros de Mistura necessaria de modificação, e Um Novo foi construido, OS LOCAIS permaneceu um MESMA.

Alguns ex-instalações de Distribuição Nabisco estao Sendo Eliminados, enquanto Outros estao Sendo convertidas parágrafo transbordar UO instalações de Armazenagem fóruns. Alguns São Usados ​​Pará reembalar.

Fazer uma Mudança

A Fusão das Duas Redes de Distribuição TEM SIDO Uma Tarefa enorme, that ENVOLVE a Convergência de Bens Físicos com Grandes quantidades de Informação.

"NÓS NÃO mover Todo o PRODUTO Nabisco Às instalações Kraft Mais de hum Fim de Semana," Diz Blasgen. "NÓS faseada-lo, base com em Linhas de Produtos," para quê OS Clientes were capazes de hora determinados Produtos Nabisco com Produtos Kraft em Uma Única Ordem A Partir de dados Específica UMA."

Uma Incrível Quantidade de Trabalho TEM de ter lugar para permitir that um indivíduo Ordem, Único Evento factura parágrafo ocorrer. "O Nós tivemos that Recriar de Todos os Arquivos mestres apropriados nsa Sistemas de Gerenciamento de Pedidos Kraft, CRIAR OS Arquivos Para acomodar Nabisco SKUs, e preencher OS Sistemas com OS Dados apropriados SKUs, Como INFORMAÇÕES Internas e de Clientes," Diz Blasgen.

Disso Além, Kraft e Nabisco Colegas tiveram that Chegar Até um Velocidade rápidamente Sobre Estratégias e Políticas de Cada um. "Tivemos Aprender that como Estratégias da Cadeia de Suprimentos, e Compreender o Processo de Negócios e capacitadores de Tecnologia," Diz ELE. Ao MESMO tempo, uma Fusão estava em andamento, a Equipe de Cadeia de Fornecimento Teve de se concentrar em Continuar a atender AOS Objetivos de Negócios.

"Precisávamos de si mover rápidamente, parágrafo Aprender uns Outros com OS," Explica Blasgen. "NÓS NÃO Queremos uma Integração de Tomar Uma Quantidade excessiva de ritmo—queríamos Agir Rápido, e oferecer O melhor Pará A Nossa base de de Clientes."

Atributos Blasgen Seu Sucesso a "bom Trabalho em Equipe, Comunicação Aberta e honesta, o foco de NOSSOS Funcionários Sobre Metas e Objetivos, diligencia e rigor em torno de Metas e cronogramas, a Liderança EM Equipes multifuncionais e Dedicação e Compromisso."

Blasgen IDENTIFICA cinco principais Lições aprendidas com o esforço de Integração da Cadeia de Suprimentos Complexa:

Mantenha simples. Apesar da Complexidade, "NÓS tentamos Fazer o Nosso Processo de Integração Tão simples, Eficiente e disciplinada Quanto Possível," Diz ELE.

Comunique-se de forma Contínua e consistente. A Equipe de Kraft / Nabisco USADO reunioes da Câmara Municipal, Bem Como one-on-one e sessões de grupo. "Rápido Você PODE ter O melhor plano do Mundo, mas se Você Não se COMUNICAR BEM, um Reação inicial de uma pessoa Sera:? O Que vai Acontecer Comigo ‘" Diz Blasgen.

O Faça uma retenção de Funcionários Uma Prioridade. This foi Uma das principais prioridades do Pará uma Equipe de Integração. ELES that garantir Que todos sabiam "OS 4 Rs"—O Seu Papel e Responsabilidades, Relação de subordinação, e Sistema de Recompensa e Reconhecimento. Além Disso, enguias trabalharam com Profissionais de logística indivíduos.

Lidere o Caminho. Embora POSSA ter SIDO tentador Pará se concentrar em Tarefas de Integração e Desafios, o grupo reconheceu a importancia de sair a campo Para enfrentar a Ansiedade e responder de Perguntas. "Sentimos Que era Importante conhecer em pessoa e Mostrar Como Equipes de Integração Iria Trabalhar em Conjunto Para oferecer o plano de Jogo los Geral," Diz Blasgen.

Tenha sempre em mente that rápido Você tem Que ter hum Benefício Para o Seu Cliente. NÃO E culpa de SEUS Clientes Que Você está em Integrando a Cadeia de Abastecimento—ELES precisam saber Que NÃO haverá Benefícios, e that Você está em olhando Melhores parágrafo fóruns parágrafo SEUS Interesses," Diz Blasgen.

A Integração das Cadeias de Abastecimento física Kraft Nabisco e prossegue em Direção à CONCLUSÃO este ano. Mas o Processo de Mudança NÃO vai Parar, em SEGUIDA, Diz Blasgen. "O Nós sempre esperamos melhorar Nossa Cadeia de Fornecimento e servir OS NOSSOS Clientes."

Terceirização Globalmente de Dentro parágrafo fóruns

Equipe de logística interna da Nortel seleciona 3PLs e redesenha Rede SUA global. Transição ritmo? Um afresco de Três meses.

Cerca de Um Ano Atrás, Nortel Networks, Líder mundial em Operações de redes e Comunicações, Assinou hum according parágrafo alienar A SUA Actividade de Gestão de Operações de Logística de SAÍDA mundial à Kuehne & Grupo Nagel (K&N), Uma Empresa de logística Que operam em Todo o Mundo. K&N, Parceiro logístico de longa dados da Nortel, adminis Hoje o Desempenho dos prestadores de Serviços de logística da Nortel POR Meio de Uma nova Unidade, K&N LeadLogistics.

"Nos Últimos Três OU Quatro ano Nortel decidiu focar SUAS Competências em torno de R&D, vendas e marketing," Explica Tom Dorval, Líder da logística da Nortel mundial, Que Tem sede em Montreal. "Para QUALQUÉR Coisa fóruns Desses dominios, estávamos a procura de Parceiros Que nsa ajudam a Manter OS NOSSOS níveis de Excelencia e nsa mover para á nessas Frente áreas."

Nortel Teve Uma História longa e positiva da terceirização de Operações Logísticas um hum Número de prestadores de Serviços Logísticos de Terceiros. "O Nós olhamos para á Quantidade de esforço Necessário Para gerenciar Parceiros da rede," Diz ELE. "Manter Esse nivel de Especialização em Uma Empresa de Eletrônicos / Telecomunicações foi Difícil."

Entao Nortel começou a PROCURAR UM Parceiro parágrafo Gerir como SUAS Operações de logística global, incluíndo 3PLs, transportadoras, e Motores de Encomendas. fornecedores de Ele enviou Uma solicitação parágrafo potenciais EM Agosto de 2001.

DEPOIS de hum Processo de avaliação e Seleção Rigorosa, Nortel escolheu Kuehne & Nagel parágrafo chefiar SUA Equipe de prestadores de Serviços de logística. Em SEGUIDA, um começou Diversão, Como, como companhias de Definir uma meta Para concluir a Transição em Tres meses.

Fazer uma Mudança

Partindo de hum Relacionamento Bem sucedido de sete anos, Nortel e K&N Colocar Uma Prioridade em Fazer a Mudança. "A Única Prioridade that tivemos Durante cessos Três meses estava Fazendo Uma Transição Bem sucedida e Entregar o Negócio tal como está," Explica Dorval. Os Gerentes that were envolvidos na Transição were libertados de Todas como OUTRAS fazer that Ter Certeza that um Transição ocorreu SEM PROBLEMAS Responsabilidades.

Durante a fase de Negociação inicial com K&N, Dorval realizou Uma Revisão semanal formais com each chave das partes interessadas, incluíndo a Gestão das Unidades de Negócios da Nortel. ESSES COMENTÁRIOS continuou Durante Toda a Transição.

"Eu Tinha planejado e explicou à Gestão dos Vários unidades de Negócios Que PODE ver Alguns de Degradação Serviço," Diz ELE. Mas a Transição foi Tão tranquila Que NÃO houve Impacto no Serviço e Praticamente NÃO Questões de Negócios, de according com Dorval.

Uma Equipe de 30 PESSOAS trabalharam no Planejamento minucioso Que fez uma Transição Tão Bem sucedido. "Às vezes, era trabalhoso parágrafo Passar Por Todos OS Planos," Diz Dorval. "Eu pensei Que poderia Ser hum exagero—mas a Equipe me provou o Contrário."

Um Passo fundamentais that K&N Tomou não era Início de para si réunir COM de Todos os prestadores de Serviços Logísticos da Nortel—Alguns dos concorrentes Quais Eram. "O Nós explicamos a enguias Que O Nosso Objetivo era montar e Gerir O melhor grupo de Fornecedores em base de Uma Pará mundial a Nortel," Lembra Dave Stubbs, vice-presidente Executivo e Gerente Geral da K&N LeadLogistics, Hampden, Conn.

Alguns fornecedores were cautelosos inicialmente. K&N enfatizou Que a Única Maneira Que seria bem-sucedido do Ponto de Vista Financeiro foi de gerenciar custódio e Colocar Os Melhores fornecedores nenhum lugar. "À Medida Que estabeleceu como Entregas, e hum Processo de Seleção objectiva, Que se sentiam Mais confortáveis ​​com a gente," Diz Stubbs.

K&N reconheceu Que levaria tempo, Além de Gerenciamento consistente e justa, parágrafo estabelecer hum forte nivel de Confiança between de Todos os 3PLs, e TEM trabalhado duro para quê ISSO aconteça.

QUANDO a Transição foi concluída, Mais de 80 ex-Profissionais de logística Nortel estaria Trabalhando parágrafo K&N. Equipe A logística foi plenamente Informado da Mudança. "NÓS comunicada Abertamente com enguias Que NÓS estávamos considerando a Seleção de hum 4PL, e trabalhou Para assegurar that they TEM UM papel nessa Empresa," Diz Dorval. "fóruns Fomos do Nosso Caminho Para Fazer como PESSOAS se Sentir Confortável."

Comunicando-se em 18 Países

"Tivemos that Manter Comunicações Internas Muito Ativa, com Respeito Às Diversas leis sas Países," Diz Dorval. "Foi hum enorme esforço."

"Particularmente em Uma Organização este Como mundial—that ópera EM Quase Todos Os Fusos Horários Continentes OS e em TODOS—Comunicação Crítica e," Diz Stubbs. "Rápido Você tem that USAR Todos Os Meios de Comunicação, incluíndo e-mails, chamadas em CONFERÊNCIA e visitas Pessoais, e certifique-se de that they estao Bem coordenados."

Nortel paga Muita Atenção Para a Transição Membros de SUA Equipe de logística. "fizemos NOS como PESSOAS Certeza that were acolhidos em K&Equipe N, e tinha HR ativamente envolvidos NAS negociações. Revisamos, TAMBÉM, com K&Empregados N O Que enguias estavam planejando parágrafo informar OS Empregados da Nortel," Diz Dorval.

Além Disso, K&N visitou Todos Os 18 Países, Reunião com Todos Os Funcionários Para explicar a Missão da Nova Empresa, SUAS Metas e Objetivos. visitas estas habilitado K&N Funcionários Para atender enfrentar um rosto, e Começar a estabelecer Uma Relação Pessoal e hum senso de Confiança.

"Em Hong Kong, tivemos uma pessoa transferindo um K&N LeadLogistics," Diz Stubbs. O 4PL ORGANIZADAS visitas de K Região Lisboa&Representantes N LeadLogistics e incorporam OS Novos Funcionários Como parte do local, K&N Escritório Para Ajudar OS Funcionários Mais isoladas Sentir Que Eles Não estavam sozinhos, mas sim Uma parte de Uma Pequena divisão de Uma Grande Empresa global.

Evitando Culture Shock

Outro desafio PARA O 4PL foi uma Fusão de Tres Culturas—Nortel, K&N, e individuos de USCO Logística, that K&N tinha adquirido recentemente. K&N procurou Formar Uma Única cultura e réunir PESSOAS de Três fundos significativamente Diferentes.

Nortel completou SUA Transição PARA O Seu novo modelo de Negócios em Junho de 2002. Embora o Novo Modelo de Negócios was projetado Para Crescer O negocio de da Nortel, o clima económico Mudou o foco dos Parceiros parágrafo Controlar custódio.

"O ambiente de Negócios E MUITO diferente Hoje fazer that when começamos," notas Dorval. "NÓS VIMOS Queda das Receitas Trimestre APOS Trimestre. E dificil custódio parágrafo Recolher OS Ao MESMO nivel de SUAS Receitas estao em ao declínio, mas Que Tem ido Muito Bem," Diz ELE.

"A Volatilidade dos Negócios focou-SOE Mais em Gerir e Manter OS níveis de Serviço Para cima, tendão OS Custódio parágrafo fóruns," Diz Dave Stubbs. Como resultado, a Fundação that IRA permitir Resultados Inovadores Levou Algum ritmo parágrafo Construir.

"Só ágora Estamos começando uma Sentir Que TEMOS de Tração Suficiente Para Acelerar o Processo de Mudança," Dorval Diz, "e Pará Obter OS Benefícios de TI Que esperamos."

visibilidade e CAPACIDADE de TI Acelerar vai global como Mudanças e trazer AINDA Mais o Desempenho e disciplina PARA O Negócio sem futuro.

Mudando Sheetz

Do-it-yourself Projeto: Loja de Conveniência Operador Sheetz mover-se Para um auto-Distribuição—com Um Novo DC, Organização, Sistemas e Processos.

Sheetz Inc. opera Mais de 285 Lojas de Conveniência, em Maryland, Ohio, Pensilvania, Virgínia e West Virginia. Por 45 anos, a Empresa Já havia trabalhado com Dois distribuidores Que coordenou em Movimento PRODUTO parágrafo SUAS Lojas.

"They were Grandes Parceiros, e Realmente realizada parágrafo Nós," Diz Ray Ryan, vice-presidente de Distribuição e Compra de Sheetz.

consultores Tompkins trabalhou com Equipes interfuncionais parágrafo Realizar o Estudo Estratégico. A Equipe incluiu Representantes de Operações de Loja, TI, Finanças, RH e marketing. "Reuniram-se OS Dados, tanto Quanto volumes podiam EM existentes e Crescimento do Projeto, Podemos Que áreas Expandir-se para, e Os Processos Internos that tivemos nenhum lugar," Diz Ryan.

Um dos principais Objetivos do Estudo de Viabilidade foi "Para Obter hum nivel de Conforto em Que, se nós nós mudamos Para um auto-Distribuição, poderíamos Esperar NÃO Só hum retorno Sobre o Investimento, mas also Novas Oportunidades parágrafo Nós, e níveis altos Mais de Serviço parágrafo OS NOSSOS Pontos de venda," de according com Ryan.

A Empresa alcançou Esse nivel de Conforto e Sheetz Liderança executiva decidiu trazer de Distribuição em casa em Abril de 2000. A Equipe do Projeto identificou SUAS Metas Globais, Que incluem Maior flexibilidade, Iniciativas de marketing, Melhoria da Qualidade e Serviço Pará como Lojas, rupturas Menos, EO CAPACIDADE de personalizar o Serviço Pará como Lojas.

"Uma Coisa Sheetz focada em estava servindo SUAS Lojas," Diz Dale A. Harmelink, sócio-Gerente de da Tompkins Associates, e hum Membro da Equipe de Consultoria Que ajudou Sheetz na Concepção e Aplicação do Seu novo centro de Distribuição. "A Loja E Onde OS Anéis da Caixa REGISTADORA. Sheetz Sabia Que tinha that projetar Tudo parágrafo a Loja," Lembra Harmelink. Como resultado, a Equipe do Projeto Definir SUAS Metas de logística em grande parte em torno de servir como Lojas.

Sheetz quería infundir SUA cultura EXISTENTE Para uma nova DC, de MoDo Que NÃO Era Uma cultura, em vez de Culturas de Distribuição e armazenamento separado. "Naquela Época, Não tínhamos Pessoal de Distribuição," Ryan Lembra. "Tivemos uma Oportunidade de Começar com Uma Ardósia Limpa."

Ryan was nomeado Pará Seu EM carga setembro de 2000. Charlie Campbell, Diretor de Serviços da Loja, Mudou-se para á SUA posição logotipo DEPOIS, Responsabilidades assumindo, incluíndo compras, Controle de Qualidade do Produto sem DC, e Os Preços EM nivel de Loja.

Partindo do zero,

"Sheetz didn ‘t do tem hum monte de Distribuição e Logística Profissionais," Explica Dale Harmelink. "ELES sabiam Que A Empresa é Sua cultura; Tompkins sabiá LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO. ISSO Tudo tinha that vir juntos." Para quê ISSO aconteça, a Equipe do Projeto algumas Fez benchmarking, e visitou OUTRAS Empresas Que estavam Fazendo auto-Distribuição.

O grupo expandiu significativamente SUA Equipe de Aquisição, Distribuição e Profissionais de logística. "Sheetz Fez hum grande Trabalho de Membros da Equipe de Seleção Que estariam a bordo e dispostos a Fazer Mudanças," Diz Harmelink. "ELES investiram Muito tempo e were Muito completo, selecionando como PESSOAS Certas parágrafo fóruns da SUA Organização."

Um dos Benefícios da Construção de Uma Equipe em grande parte a Partir do zero, Diz ELE, E that "houve buy-in ASSIM Que Alguém foi trazido de Outro Lugar na Organização." Como resultado, Não houve opositores Que precisavam Ser Conquistado.

Charlie Campbell, that tinha 20 anos de Experiência na Operação de Loja Sheetz, contratou a Equipe de Aquisição—Quatro Gerentes de Compras e Três assistentes de compra. ELE completou uma Tarefa em Julho de 2001.

Ray Ryan, that tinha 25 anos de Experiência na Operação de Loja Sheetz e marketing, foi Responsável POR Definir o perfil do novo Centro de Distribuição. "O meu Maior foco when eu começei era Como PARA O Pessoal da DC parágrafo Torna-lo Bem sucedido," Diz Ryan.

"OS NOSSOS Primeiros 50 contratados Para Trabalhar no Centro de Distribuição were armazenar como PESSOAS Que tinham trabalhado a nivel retalhista," Ryan Explica. Tendo ESSA Perspectiva de Varejo sem DC foi hum Passo Importante na Construção de Uma cultura focada no Cliente na nova Instalação.

"NÓS convertido como unidades Portáteis de um hum Sistema de Encomendas sugerido com base de NAS vendas de Uma Loja, e tinha Todas como Lojas convertidas parágrafo Esse Sistema, QUANDO NÓS lançamos O Primeiro Caminhão em setembro," Diz Wenner.

Escolhendo OS Sistemas

A Equipe olhou parágrafo Quatro Sistemas principais Pará um DC, incluíndo hum Sistema de Gestão de Armazém; Sistemas de manuseio de materiais; O Sistema de Negócios Que operam a DC parágrafo Gerenciamento de Pedidos, Contabilidade e compras; e Sistemas de logística Pará como Operações de transporte.

"Porque o Sistema de Velocidade do Sistema Alimentar Avançada estava no Meio das interfaces Que exigia Que o supplier Para Ser O Nosso integrador," Explica Wenner. "Demos AFS uma Responsabilidade de adaptar o seu Código e software a todos Outros OS ‘s Padrões de interface," e Pará a Integração das interfaces.

Como Sheetz alcançado Sucesso

A Implementação Deste novo modelo de Negócios e projetar, Construir, e de Pessoal Um Novo DC were Mudanças significativas parágrafo Sheetz, exigindo esforço de topo de Toda a Empresa. Fatores Que contribuíram PARA O Sucesso do Projeto incluiu:

comprometimento da Alta Direção. A construção da nova Instalação Uma foi Missão de Toda a Organização. "O Projeto foi o foco de Toda a Organização," Explica Wenner. "Isto É foi visto Como Uma Extensão da Sheetz. NÓS NÃO estavam ‘t APENAS a Construção de Um centro de Distribuição Para virar hum Lucro, estávamos Construindo um Centro de Serviços parágrafo As Nossas Operações de Varejo."

Compreender a Verdadeira magnitude da Mudança. A Equipe do Projeto Sheetz e Gestão reconheceu Que a Mudança NÃO foi Tão simples Como trazendo Distribuição in-house. ELES entenderam Que a Mudança afetaria Toda a Organização, ea forma Como ELE Negócios Fazia, e desenvolveu Planos Nesse SENTIDO.

Comunicando como alterações. Sheetz começou a se COMUNICAR como alterações a Partir do Início. Além de Artigos não Boletim da Empresa,: Membros OS das Equipes interfuncionais Que trabalharam na Iniciativa de Mudança realizaram reunioes em Vários Departamentos parágrafo Manter como PESSOAS informadas.

Como Lojas also were mantidos Até um Velocidade. "NÓS Deixa-los saber a magnitude do Projeto, e that como Entregas Iniciais provavelmente seria atrasado," Diz Campbell. Como Lojas were Muito favoráveis ​​Ao Longo do Processo. Além Disso, Parceiros de Distribuição da Empresa, trazidos há Circuito, no verão de 1999, o were plenamente Informado.

Com hum ano Cheio de soluço o Seu cinto auto-Distribuição, Sheetz ESTA a atingir como economias inicialmente direcionados. Sheetz ESTÁ fornecendo hum Melhor Serviço AOS SEUS Lojas, alcançando Alta de preenchimento e taxas de Entrega em ritmo Diante.

"Estamos à frente de Nós ‘ser d Esperava," Diz Ray Ryan. "Agora, a Nossa Empresa ESTÁ À Procura de Novas Maneiras de alavancar Nossa Rede de Logística e Gestão Empresarial ESTÁ muito feliz com O Que veem."

Conduzir uma Mudança na AutoZone

Transplace Ajuda AutoZone Maximizar a Eficiência de entrada atraves de Uma Rede de 3.000 Lojas.

Fatores Que permitiram As Duas Empresas a trabalhar Há juntos Como verdadeiros Parceiros incluem:

em Confiar. Para se tornar Parceiros na Melhoria Contínua, "tivemos that Ganhar a Confiança hum não Outro," Diz Gould. Por Exemplo, Como parte de Seu esforço de reengenharia, AutoZone Passou de Um ambiente de transporte pré-pago, com OS Vendedores Controlar frete e empacotar o Custo fazer transportá há CUSTO das Mercadorias, parágrafo hum ambiente de Coleta. Trabalhando atraves de Uma Miríade de Detalhes envolvidos na Implementação de Uma Mudança Tão significativa ajudou AutoZone e Transplace Construir como bases PARA O Que se Tornou hum Relacionamento forte e Construtiva.

Compatível cultura. Ambas como Organizações TEM Culturas e Valores semelhantes. "AutoZoners sempre OS Colocar lugar Clientes em Primeiro," E a Primeira Linha de penhor da AutoZone. Funcionários Transplace Sentir da MESMA forma. Além Disso, Gould Diz, Ambas quanto Empresas lamentam Resíduos e Lutar Pela Relação custo-eficacia, O Que Ajuda a Motiva-los a Encontrar Novas e Melhores Maneiras de Fazer o Trabalho.

Aberta Comunicação. "QUANDO algo NÃO ESTÁ FUNCIONANDO Direito, Nós Simplesmente Sair e Dizer ISSO," Diz Gould. "Há Comunicação Aberta e honesta em Ambos Lados OS."

ISSO e Importante, obser gerente Transplace Brian Parham, Que esta no local, sem AutoZone. "QUANDO UMA das partes VE hum Problema, vamos trazer o Problema Para a mesa, e Falar Sobre O Que Podemos Fazer Para Corrigi-lo," Diz ELE. "Procuramos Formas de aproveitar uma Oportunidade para quê possamos Seguir em frente."

Tornando-se Uma parte Integrante da Operação de Cada Empresa. Como Equipes AutoZone e Transplace se veem Como parte da MESMA Equipe. Além de trabalhar Há em Estreita Colaboração (mas remotamente) Diariamente, ELES TAMBÉM procuram Oportunidades Para se réunir face-a-face.

"Tentamos ter PESSOAS de Transplace vir aquí, SEJA Pará revisões UO alterações de Processos trimestral," Diz Gould. Além Disso, Quando AutoZone contrata Analistas nova Cadeia de Abastecimento da página Outros Membros UO da Equipe, "pedimos-lhes parágrafo Visitar Transplace Para estabelecer hum Relacionamento."

Além Disso, a Alta Administração de Empresas Ambas como se reunem Duas vezes POR ano parágrafo discutir Formas de melhorar o Relacionamento.

A Relação Ganha-Ganha. Relacionamento dos Dois Parceiros “evoluiu de Modo that they ágora trabalham Juntos para Benefício Mútuo. Por Exemplo, Transplace e AutoZone estao Trabalhando parágrafo Aumentar a Colaboração Entre OS Clientes Transplace, um Movimento Que poderia ter Benefícios significativos Para todas como contraditório envolvidas.

"Ambos AutoZone e Transplace perceber Que o Mais Que Podemos melhorar como Coisas, Mais que Ambos Benefício," Diz Gould. "É tudo parte do Trabalho em Conjunto Para Impulsionar a Mudança."

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